{"id":23611,"date":"2015-11-04T14:31:58","date_gmt":"2015-11-04T13:31:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.in-diem.com\/des-structures-optimales-societes-de-portefeuille-2015\/"},"modified":"2026-08-20T20:35:49","modified_gmt":"2026-08-20T18:35:49","slug":"des-structures-optimales-societes-de-portefeuille-2015","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.in-diem.com\/fr\/des-structures-optimales-societes-de-portefeuille-2015\/","title":{"rendered":"Des structures optimales. Soci\u00e9t\u00e9s de portefeuille 2015"},"content":{"rendered":"
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IMPORTANT :<\/strong> cet article analyse les soci\u00e9t\u00e9s de portefeuille, les entreprises familiales, la r\u00e9organisation des soci\u00e9t\u00e9s et la fiscalit\u00e9 conform\u00e9ment au cadre r\u00e9glementaire applicable au moment de sa publication. Actuellement, toute question li\u00e9e \u00e0 la mati\u00e8re doit \u00eatre examin\u00e9e conform\u00e9ment au cas sp\u00e9cifique, la loi 27\/2014 sur l\u2019imp\u00f4t sur les soci\u00e9t\u00e9s<\/strong><\/a>, la loi 19\/1991, sur l\u2019imp\u00f4t sur la richesse<\/strong><\/a>, la loi 29\/1987, sur l\u2019imp\u00f4t sur les successions et les donations<\/strong><\/a>, les r\u00e9glementations r\u00e9gionales applicables et le r\u00e9gime fiscal en vigueur au moment de l\u2019application. <\/p>\n<\/div>\n\n

Les entreprises familiales se caract\u00e9risent par la coh\u00e9sion des syst\u00e8mes d\u2019entreprise et familiale, ce qui implique des caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques qui sont clairement l\u2019\u00e9l\u00e9ment distinctif justifiant leur succ\u00e8s \u00e0 travers le monde.<\/p>\n\n

En effet, parmi ces traits \u2013 comme l\u2019a mentionn\u00e9 M. Francisco Gonz\u00e1lez, Pte. BBVA \u2013 figure la tradition et la continuit\u00e9, qui favorisent l\u2019excellence dans la qualit\u00e9 des produits et services, la vision \u00e0 long terme des march\u00e9s, des clients et de l\u2019entreprise ; flexibilit\u00e9 dans diff\u00e9rents environnements, ainsi que liens avec les soci\u00e9t\u00e9s o\u00f9 ils sont \u00e9tablis. <\/p>\n\n

En d\u00e9pit de ce qui pr\u00e9c\u00e8de, et m\u00eame si l\u2019entreprise familiale respecte les m\u00eames lois et les m\u00eames crit\u00e8res fondamentaux que toute autre soci\u00e9t\u00e9, et op\u00e8re dans le m\u00eame environnement concurrentiel, elle a le besoin d\u2019optimiser sa structure d\u2019entreprise en fonction de ses caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques afin d\u2019atteindre son plus haut degr\u00e9 de d\u00e9veloppement, de croissance et de rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n

Paradoxalement, il faut noter que les d\u00e9fis li\u00e9s aux structures organisationnelles (comme les questions connexes telles que l\u2019adaptation de processus s\u00fbrs, l\u2019attraction des talents et\/ou des managers, etc.) et l\u2019\u00e9quilibre des solutions propos\u00e9es deviennent parfois d\u2019autant plus difficiles \u00e0 mesure que l\u2019entreprise est performante, plus elle grandit, plus elle devient internationale… Certaines questions plus complexes deviennent, par exemple, comment maintenir le contr\u00f4le familial ? Comment relever les d\u00e9fis de la croissance ? Comment \u00e9tablir des structures flexibles et s\u00e9curis\u00e9es ? <\/p>\n\n

Structures optimales<\/h2>\n\n

L\u2019optimisation des structures d\u2019entreprise des entreprises familiales a fait l\u2019objet d\u2019\u00e9tudes et de d\u00e9veloppement, ainsi qu\u2019un processus de standardisation \u00e9volutive dans notre environnement.<\/p>\n\n

L\u2019objectif a \u00e9t\u00e9 la mise en \u0153uvre d\u2019une r\u00e9organisation qui :<\/p>\n\n

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  1. Abordez les d\u00e9fis ou inconv\u00e9nients des partenariats familiaux, tels que les confusions potentielles concernant la propri\u00e9t\u00e9 et la gouvernance, la gouvernance et la gestion, les flux \u00e9conomiques, la succession, les liens contractuels, etc.<\/li>\n\n\n\n
  2. Faciliter la succession familiale et le changement g\u00e9n\u00e9rationnel.<\/li>\n\n\n\n
  3. \u00c9tablir des solutions financi\u00e8res, fiscales et op\u00e9rationnelles efficaces, conform\u00e9ment \u00e0 son statut d\u2019entreprise familiale, ainsi qu\u2019\u00e0 la modalit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 et des march\u00e9s dans lesquels elle op\u00e8re.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Bien qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un instrument applicable \u00e0 tout type d\u2019entreprise, qu\u2019il s\u2019agisse ou non d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 familiale, dans le domaine sp\u00e9cifique des entreprises familiales, la soci\u00e9t\u00e9 holding a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme particuli\u00e8rement utile pour articuler la structure de l\u2019entreprise familiale autour d\u2019elle (dans le cas de plusieurs entreprises).<\/p>\n\n

    Et cela, car une fois la soci\u00e9t\u00e9 holding organis\u00e9e, les conditions n\u00e9cessaires auront \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es pour faciliter \u00e0 la fois la croissance de l\u2019entreprise et la succession g\u00e9n\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n

    Premi\u00e8rement, parce qu\u2019elle facilite le respect des exigences n\u00e9cessaires pour obtenir une exon\u00e9ration de l\u2019imp\u00f4t sur la fortune et, par cons\u00e9quent, une r\u00e9duction de 95 % de la base imposable de l\u2019imp\u00f4t sur les successions et les dons en cas de transfert de la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 des membres de la famille.<\/p>\n\n

    Deuxi\u00e8mement, car il y aura aussi la possibilit\u00e9 que la soci\u00e9t\u00e9 familiale de portefeuille puisse \u00eatre organis\u00e9e comme un groupe d\u2019entreprises d\u2019un point de vue fiscal, en tant que soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re, et \u00eatre impos\u00e9e par le syst\u00e8me de consolidation fiscale avec les avantages qu\u2019il implique.<\/p>\n\n

    Groupes d\u2019entreprises et soci\u00e9t\u00e9 holding<\/h2>\n\n

    \u00c0 cette fin, la proposition organisationnelle id\u00e9ale s\u2019est principalement concentr\u00e9e sur les structures dont le centre est une soci\u00e9t\u00e9 holding<\/strong>. En ce sens, les principaux objectifs de la r\u00e9organisation d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 holding sont les suivants : <\/p>\n\n

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    • G\u00e9rer les affaires familiales de mani\u00e8re centralis\u00e9e depuis une soci\u00e9t\u00e9 holding.<\/li>\n\n\n\n
    • Fournir des services aux filiales depuis la soci\u00e9t\u00e9 holding, en tirant parti des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle.<\/li>\n\n\n\n
    • Compartimenter les risques afin d\u2019emp\u00eacher les actifs non commerciaux d\u2019\u00eatre responsables des r\u00e9sultats de l\u2019activit\u00e9 commerciale.<\/li>\n\n\n\n
    • R\u00e9duire \u2013 ou diff\u00e9rer \u2013 l\u2019imposition des b\u00e9n\u00e9fices obtenus par l\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n\n

      Il n\u2019existe pas de concept de soci\u00e9t\u00e9 holding dans notre syst\u00e8me juridique ; cependant, d\u2019apr\u00e8s le droit commercial, on peut dire qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 holding dont le but social est de d\u00e9tenir une participation dans d\u2019autres entit\u00e9s. D\u2019apr\u00e8s la l\u00e9gislation fiscale \u2013 m\u00eame sans utiliser ce terme \u2013 il indique les exigences qui doivent \u00eatre remplies pour que la soci\u00e9t\u00e9 holding ne soit pas consid\u00e9r\u00e9e comme une soci\u00e9t\u00e9 holding ; et qui, en particulier, sont les suivantes : <\/p>\n\n

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      1. D\u00e9tenir au moins 5 % des droits de vote des entreprises dans lesquelles elle d\u00e9tient une participation.<\/li>\n\n\n\n
      2. Possession dans le but de diriger et de g\u00e9rer la participation.<\/li>\n\n\n\n
      3. Disposez de l\u2019organisation correspondante des ressources mat\u00e9rielles et personnelles pour cela.<\/li>\n\n\n\n
      4. L\u2019entit\u00e9 investie n\u2019est pas une soci\u00e9t\u00e9 holding.<\/li>\n<\/ol>\n\n

        R\u00e9organisation par une soci\u00e9t\u00e9 holding et fiscalit\u00e9<\/h2>\n\n

        Il convient de noter que les processus de r\u00e9organisation reposent normalement sur un r\u00e9gime sp\u00e9cial de neutralit\u00e9 fiscale. De telles op\u00e9rations de r\u00e9organisation impliquent des mouvements d\u2019actifs entre entreprises et entre entreprises et leurs partenaires. <\/p>\n\n

        Si nous appliquons le r\u00e9gime fiscal g\u00e9n\u00e9ral pr\u00e9vu par la Loi sur l\u2019imp\u00f4t sur les soci\u00e9t\u00e9s, nous nous retrouverons normalement avec un co\u00fbt fiscal si \u00e9lev\u00e9 qu\u2019il rendra la r\u00e9organisation irr\u00e9alisable (le r\u00e9gime fiscal g\u00e9n\u00e9ral consiste \u00e0 incorporer dans la base fiscale des soci\u00e9t\u00e9s transf\u00e9rantes et de leurs actionnaires les revenus tir\u00e9s de ces op\u00e9rations, calcul\u00e9s par la diff\u00e9rence entre la valeur marchande et ce qu\u2019elles re\u00e7oivent ainsi que la valeur comptable nette de ce qu\u2019elles livrent, et de payer des imp\u00f4ts sur la diff\u00e9rence).<\/p>\n\n

        Pour cette raison, et pour \u00e9viter ce co\u00fbt fiscal, l\u2019entrepreneur doit recourir au \u00ab r\u00e9gime sp\u00e9cial pour les fusions, scissions, contributions d\u2019actifs et \u00e9changes de titres \u00bb, pr\u00e9vu par la loi sur l\u2019imp\u00f4t sur le revenu des soci\u00e9t\u00e9s, en utilisant les chiffres juridiques qu\u2019elle inclut.<\/p>\n\n

        En plus des effets positifs sur le processus de r\u00e9organisation, il convient de noter que les avantages fiscaux suivants sont \u00e9galement disponibles :<\/p>\n\n

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        1. Exon\u00e9ration des actions de l\u2019imp\u00f4t sur la fortune.<\/li>\n\n\n\n
        2. R\u00e9duction de 95 % de l\u2019ISD dans la transmission mortis causa de l\u2019entreprise familiale et, dans certains cas, des inter-vivos.<\/li>\n<\/ol>\n\n

          Pour maintenir ces avantages, les principales exigences sont :<\/p>\n\n

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          1. Que l\u2019un des associ\u00e9s du groupe familial assure des t\u00e2ches de gestion dans l\u2019entreprise.<\/li>\n\n\n\n
          2. Cette t\u00e2che vous apporte plus de 5 % de votre perception du travail ou de l\u2019AAEE.<\/li>\n\n\n\n
          3. L\u2019entreprise familiale dispose de ressources humaines et mat\u00e9rielles et n\u2019est pas patrimoniale.<\/li>\n<\/ol>\n\n

            Soci\u00e9t\u00e9 holding, entreprise familiale et planification juridique<\/h2>\n\n

            La soci\u00e9t\u00e9 holding peut \u00eatre un outil utile pour organiser les participations commerciales, s\u00e9parer les risques, faciliter la gestion centralis\u00e9e d\u2019un groupe et planifier le renouvellement g\u00e9n\u00e9rationnel dans les entreprises familiales.<\/p>\n\n

            Son utilit\u00e9 d\u00e9pend de la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique et organisationnelle de chaque cas. Toutes les structures d\u2019entreprise ne n\u00e9cessitent pas une soci\u00e9t\u00e9 de portefeuille, et toutes les soci\u00e9t\u00e9s de portefeuille ne g\u00e9n\u00e8rent automatiquement des avantages fiscaux ou successoraux. <\/p>\n\n

            Par cons\u00e9quent, avant d\u2019entreprendre une r\u00e9organisation d\u2019entreprise, il est n\u00e9cessaire d\u2019analyser la structure actuelle du groupe, la propri\u00e9t\u00e9 des actions, l\u2019activit\u00e9 de chaque soci\u00e9t\u00e9, les risques op\u00e9rationnels, la fiscalit\u00e9, la succession familiale et les objectifs des associ\u00e9s.<\/p>\n\n

            R\u00e9organisation des soci\u00e9t\u00e9s et neutralit\u00e9 fiscale<\/h2>\n\n

            Les op\u00e9rations de restructuration d\u2019entreprise peuvent avoir des effets commerciaux, fiscaux et patrimoniaux importants. Une fusion, une scission, une contribution de branches d\u2019activit\u00e9 ou un \u00e9change de titres doit \u00eatre rigoureusement planifi\u00e9 afin d\u2019\u00e9viter des co\u00fbts fiscaux impr\u00e9vus ou des conflits futurs entre partenaires. <\/p>\n\n

            Le r\u00e9gime de neutralit\u00e9 fiscale peut \u00eatre pertinent dans certaines transactions, \u00e0 condition que les exigences l\u00e9gales soient respect\u00e9es et qu\u2019il existe une justification \u00e9conomique valable.<\/p>\n\n

            En plus de l\u2019analyse fiscale, il est n\u00e9cessaire de revoir les statuts, les accords d\u2019actionnaires, la structure de gouvernance, les fonctions de gestion, les relations entre soci\u00e9t\u00e9s, les transactions entre parties li\u00e9es et la documentation justificative.<\/p>\n\n

            Entreprise familiale et succession g\u00e9n\u00e9rationnelle<\/h2>\n\n

            Dans l\u2019entreprise familiale, la structure d\u2019entreprise doit \u00eatre coordonn\u00e9e avec la planification de la succession, les protocoles familiaux, le r\u00e9gime matrimonial, le transfert des actions et la continuit\u00e9 de la gestion.<\/p>\n\n

            Une organisation appropri\u00e9e peut faciliter la continuit\u00e9 des activit\u00e9s, r\u00e9duire les conflits, s\u00e9parer les actifs commerciaux et non commerciaux, organiser les droits \u00e9conomiques et \u00e9tablir des r\u00e8gles claires pour l\u2019entr\u00e9e ou la sortie des membres de la famille.<\/p>\n\n

            La planification doit \u00eatre faite \u00e0 l\u2019avance, surtout lorsqu\u2019il y a plusieurs g\u00e9n\u00e9rations, branches familiales, soci\u00e9t\u00e9s d\u2019exploitation, immobilier, investissements ou activit\u00e9s internationales.<\/p>\n\n